Hierarchie war gestern, Empowerment ist heute

Selbstorganisation wird zunehmend im unternehmerischen Kontext diskutiert und als die zukünftige Form der unternehmerischen Organisation gepriesen und ist vor allem Basis von agilen Methoden. Doch was steckt eigentlich dahinter?

Der Taylorismus hat uns die Arbeitsteilung gebracht und ein hierarchisches Denken, dass die untergebene Hierarchiestufe anweist und kontrolliert. Was dabei auf der Strecke blieb, war die Motivation der Mitarbeiter und der Wille Verantwortung zu übernehmen. Zurück blieben viel unmotivierte Mitarbeiter, die keine Freude an ihrer Arbeit mehr hatten und entsprechend kein Engagement mehr gezeigt haben.

Heute zeigen viele Studien, dass sich Menschen einbringen und mitgestalten wollen, dafür jedoch zu wenig Raum in Unternehmen finden. Zudem wurde ihnen die Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme regelrecht abtrainiert und sie zu funktionierenden Rädchen im Getriebe des Unternehmens erzogen.

Was ist Selbstorganisation in einem Unternehmen?

Selbstorganisation ist ein Begriff aus der Systemtheorie und gilt als eine Form der Systementwicklung. Dabei wird das System, z.B. ein Team, von seinen Teilen also den Mitarbeitern geformt und gestaltet. Das Team führt sich also selbst. Es übernimmt Verantwortung, trifft Entscheidungen und setzte diese auch um. Auf ein vollkommen selbstorganisiertes System, also das Team wirken keine steuernden Elemente von außen ein. Es wird als nicht durch eine Führungskraft angeleitet, aber es reagiert auf äußere Umwelteinflüsse.

Durch die Prozesse der Selbstorganisation werden höhere strukturelle Ordnungen in Unternehmen erreicht, die in letzter Konsequenz ohne Hierarchien auskommen.

Was ist der Nutzen von Selbstorganisation?

Haben Mitarbeiter mehr Freiraum, mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten fühlen sie sich selbstbestimmter. Das Gefühl der Selbstbestimmung führt dazu, dass sie sich stärker mit ihren Aufgaben und ihrer Arbeit identifizieren. Und natürlich wird eine Tätigkeit, mit der sich identifiziert wird, besser und umfassender erledigt als eine unliebsame Pflicht.

Es zeigt sich, dass selbstorganisierte Systeme langfristig produktiver, effektiver und nachhaltiger Arbeiten. Zudem sind die Mitarbeiter in selbstorganisierten Systemen zufriedener als in Systemen, die von außen geführt werden.

Was ist die Voraussetzung für Selbstorganisation?

Es gibt zwei elementare Voraussetzungen für Selbstorganisation:

• Zum einen wird die Verantwortung und Entscheidungsgewalt der Führung in die Teams verlagert.
• Zum anderen müssen die Mitarbeiter im Team diese auch übernehmen wollen. Beides ist leichter gesagt als getan.

Weder geben Führungskräfte gerne ihre Verantwortung und damit Macht ab, noch gehen Mitarbeiter ohne weiteres in die Verantwortung. Beide Seiten empfinden dies unter Umständen als bedrohlich. Daher brauchen Führungskräfte wie Mitarbeiter neue Kompetenzen und ein neues Mindset, um Selbstorganisation zu ermöglichen.

Was behindert selbstorganisiertes Arbeiten?

Erstes Hindernis für Selbstorganisation ist eine ausreichend agil aufgeklärte und befähigte Führung, die in der Lage ist Verantwortung und Entscheidungsgewalt abzugeben und sich um die Befähigung der Mitarbeiter kümmern, also eine laterale Führung lebt. Die Führung muss die selbstorganisierte Arbeit wollen und aktiv anstoßen. Auch sie muss durch die Verbesserung von Selbststeuerungskompetenzen dazu befähigt werden, Selbstorganisation zu unterstützen und zu leben.

Herausfordernd ist außerdem, dass die Mitarbeiter eines selbstorganisierten Teams mit bestimmten Prägungen und Erfahrungen in die Selbstorganisation starten. So ist bei ihnen meist über lange Jahre ein Mindset geprägt worden, dass innerhalb der hierarchischen Führung dienlich war, z.B. festgelegte Aufgabenpakete abzuarbeiten und im System zu funktionieren. Hierfür brauchte es ganz andere Kompetenzen als für die Selbstorganisation.

Wie bereits analysiert, ist eine entscheidende Komponente in der Selbstorganisation die Übernahme von Verantwortung durch den Mitarbeiter. Auch wenn Mitarbeiter gerne mitgestalten wollen, fehlen ihnen doch häufig die Kompetenzen dazu und vor allem bei der Verantwortungsübernahme fühlen sich Mitarbeiter schnell unsicher und überfordert. Schnell werden dann alte Verhaltensmuster aktiv und vertraute Entscheidungspfade über den Vorgesetzten gewählt. Gründe dafür können zum einen eine Verantwortungsangst oder auch eine fehlende Handlungsorientierung sein.

Beides sind wichtige Selbststeuerungskompetenzen, die ganz wesentlich zur Fähigkeit sich selbst zu führen beitragen. Sie sind das persönliche Skill-Set eines Mitarbeiters, das er braucht, um dann Methoden des selbstorganisierten Arbeitens, wie z.B. Scrum und Kanban anzuwenden.

Wie lernen Mitarbeiter Selbstorganisation?

Wichtig für das Erlernen von selbstorganisiertem Arbeiten ist die möglichst konkrete und praxisnahe Anwendung der Methoden (Srum, Kanban, etc.). Durch das Umsetzen der Methoden treten konkrete Probleme und Fragen zu Tage, die dann praxisnah z.B. in Trainings und Coachings bearbeitet werden können. Das Wollen zum Anwenden der Methode ist meist schon vorhanden (falls das Wollen fehlt, siehe auch den Artikel Digitale Verweigerung).

Doch was ist, wenn die persönlichen Kompetenzen nicht ausreichen, weil der Mitarbeiter Angst vor der Verantwortung oder vor Entscheidungen hat? Wenn er gar nicht weiß, wie er sich selbstbestimmte Ziele setzt oder wie es sich selbst motivieren kann, etwas anzupacken. Was ist wenn er seine negativen Gefühle nicht steuern kann und daher keinen klaren Kopf behält, um eine gute Entscheidung zu treffen?

An diesem Punkt muss der Mitarbeiter erst auf persönlicher Kompetenzebene befähigt werden. Er braucht Selbststeuerungskompetenzen. Sie sind die Basis zum Erlernen von selbstorganisiertem Arbeiten. Sind diese gut ausgeprägt, befähigen sie Mitarbeiter zur Selbstführung und damit zur Entscheidungsfähigkeit und Verantwortungsübernahme.

Was sind Selbststeuerungs­kompetenzen?

Selbststeuerungs­kompetenzen ist sowohl die Fähigkeit zum Selbstmanagement wie auch zum Zeitmanagement. Es bezeichnet die Fähigkeit die eigenen Gefühle und Stimmungen bewusst durch innere Dialoge zu steuern. Menschen mit einer guten Selbststeuerungs­fähigkeit sind ihren Gefühlen nicht ausgeliefert, sondern können diese bewusst steuern. Sie haben die Fähigkeit in verschiedenen herausfordernden Situationen eine angemessene Stimmung zu erzeugen.

Zum Beispiel reagieren sie in einer Krise nicht kopflos und panisch oder versinken in einer negativen Stimmung und Selbstmitleid, sondern nehmen ihre negativen Gefühle wahr und auch die Schwierigkeiten, die es zu überwinden gilt, bleiben jedoch gelassen und handeln lösungsorientiert. Diese Fähigkeit zur Gelassenheit und auch in schwierigen Situationen nicht den Überblick zu verlieren, ist erlernbar.

Selbststeuerungs­kompetenzen bestehen aus 4 übergeordneten Kompetenzbereichen mit mehreren Einzelkompetenzen. Wir sprechen hier auch von Ressourcen oder Potenzialen. Kompetenzbereiche und Einzelkompetenzen zur Selbststeuerung:

• Selbstregulation: Selbstbestimmung, Selbstmotivierung, Selbstberuhigung
• Selbstkontrolle: Planungsfähigkeit, angstfreie Zielorientierung
• Willensbahnung: Initiative, Absichten umsetzen, Konzentration, Prospektive Handlungsorientierung
• Selbstzugang: Misserfolgsbewältigung, Selbstgespür, Integration, Handlungsorientierung nach Misserfolg

Für die selbstorganisierte Arbeit ist es sinnvoll möglichst viele Kompetenzen der Selbststeuerung zu stärken, wobei ein besonderes Augenmerk sicherlich auf der Selbstregulation und dem Selbstzugang liegt. Selbstbestimmung ist wichtig, um sich Ziele zu setzen, die zu den eigenen Motiven und Bedürfnissen passen. Selbstmotivierung braucht es, um auch unangenehmen Dingen etwas Positives abzugewinnen. Und die Selbstberuhigung bedeutet, gelassen zu werden, wenn eine Situation emotional ist. Durch eine gute Misserfolgsbewältigung wird mit Rückschlägen und Fehlern konstruktiv umgegangen, was bei der Arbeit im agilen Kontext eine wichtige Kompetenz ist. Integration ist die Fähigkeit, widersprüchliche Aspekte und Wahrnehmungen in das Selbstsystem zu integrieren.

Auch der Handlungsorientierung kommt eine besondere Bedeutung zu. Im Gegensatz zur Lageorientierung, in der Menschen eher zum Grübeln neigen und sich gelähmt fühlen, ist Handlungsorientierung die Fähigkeit in komplexen Situationen oder nach Misserfolgen schnell wieder handlungsfähig zu werden. Handlungsorientierte Menschen sind besser in der Lage, nach einem Misserfolg oder Fehler sich nicht an negativen Gefühlen festzuhalten, sondern ihre eigenen Fehler zu identifizieren und wieder ins Handeln zu kommen

Training der Selbststeuerungs­kompetenzen

Um Ressourcen bei Mitarbeitern gezielt zu entwickeln, ist es sinnvoll zunächst einen individuellen Test der vorhandenen Selbststeuerungs­kompetenzen durchzuführen. Ein solcher Test ist der TOP (Trainingsbegleitende Osnabrücker Potenzialanalyse). Dieser wurde von der Impart auf Basis der PSI-Theorie (Persönlichkeitssystem Interaktionstheorie) und dem Handlungs­steuerungsmodell von Prof. Julius Kuhl an der Universität Osnabrück entwickelt. Erst die wissenschaftlichen Erkenntnisse der Neurobiologie der letzten Jahre machten diese Entwicklung möglich, da sie bisher unbekannte Interaktionssysteme des Gehirns offenbarten.

Durch den TOP-Test können die Kompetenzen zur Selbststeuerung der einzelnen Mitarbeiter wie des gesamten Teams sichtbar gemacht werden. Auf der individuellen Ebene ermöglicht das einem Coach oder der Führungskraft gezielte Entwicklungsmaßnahmen zu ergreifen. Auf der Teamebene gibt es die Möglichkeit Trainings- und Coachingmaßnahmen einzuleiten oder es um Mitarbeiter zu ergänzen, die Fähigkeiten im Bereich der schwach ausgeprägten Kompetenzen des Teams mitbringen.

Selbststeuerungs­kompetenzen können in Team-Trainings und Einzelcoachings trainiert werden. Als Methoden eignen sich vor allem das PSI-Karussell und das Züricher Ressourcen Modell (Link zu Methoden einbauen), da sie ebenfalls auf den neuesten neurobiologischen Erkenntnissen basieren. Auch systemische Interventionen im Teamalltag oder NLP-Techniken können eingesetzt werden